大きくなるということ

私より少しだけ年配のそのシェフは今や日本を代表する料理人となった。

30数年前、そのシェフの料理を当時オープンしたての四谷の店で食した時の感動は忘れなれない。こういう店に来られるようになりたいとぺらぺらの薄い財布を見ながら思ったものだ。

その後、日曜日に自由が丘にあったシェルガーデンという高級スーパーで彼を見かけた。休日であろうに並べられた食材を手に取り顔に近づけていた。近くには奥様と思しき女性が一人いたが彼の姿は真剣そのものだった。

それから数十年が経ち、彼の名声は高まり、テレビにもよく出演するようになった。素材についても彼は地元産のものはもとより、日本全国美味しい食材を集めてその技術で最高の料理を提供していた。恐らく焼尻島のミネラルの豊富な草を食べて育ったサフォーク種を膾炙させたのも彼と銀座に店を持つTさんが最初ではあるまいか。

それからさらに数十年が経過し、彼の店舗数もだいぶ増えたが想像していたようには増えていない。彼のメインの仕事はラクビーW杯の最高顧問に代表されるような名誉職が多くなった。それはそれで彼の努力の賜物だから賞賛したい。

とある土曜日、そんな彼の元で研鑽を積んだ若手のシェフが北鎌倉に新しくお店を出したと聞く。財布も大分厚くなったので予約してランチに伺う。

鎌倉の土日は身動きが取れない。ならばと蜑戸から海水で錆びたビーチクルーザを引っ張り出し。あの坂を登ってやってきた。

つくや否や、自転車の置き場所を尋ねると一人のスタッフはここでもう少し手前にと言っていた矢先に、その錆び付いた自転車一目見るなり奥から別の女性が走ってきて、当店に自転車置き場はありませんときっぱりという。私はこのまま帰ろうかと思ったが、「料理は美味しいので食べていってください」との別の女性の一言で思い留まり食事をした。この時帰っておけばよかった。

料理は前菜が7種、メインは魚介別々に調理し、その上からブイヤベースを掛けるというものだ。そしてそれに合うワイン3種類。

詳細は省こう。まず前菜はどれもコストのかからない食材である。コストはいい。美味しければ。調理法も何もあったものではない。家で食べているラペの方が断然美味しい。メインのスープも凝縮して濃厚とあるが旨味が出ていない。この魚介のスープでは五反田にあるTシェフのスープが白眉である。簡単な手法なのに旨味が詰まっている。ここのものはその半分程度の凝縮さだ。

とまあ最初は否定していたが、よくよく考えてみると組織やお店が大きくなると人によってその見方が変わっていしまう。例えば十二単衣を着ていた女性そのものを見るのではなく、上衣の色を見るもの、その刺繍を見るもの、足袋を見るもの、顔を見るもの一人一人一様である。来ている人の本質(中身)を全員が見ているものではないのだ。

そういえばとある飲食プロデュースクループに入った恵比寿の中華もそうだった。

組織や店が大きくなると色々な解釈をする人が増えるのだ。数十年前私は上場を目指したらどうだと証券会社の人に言われた。その時に「私の会社は大きな商店でいいんです」と苦笑いしながら答えたことは今考えると満更間違っていたわけではなかったようだ。

※写真は本文とは関係ありません。

演繹的経営

今日、立川にIKEAがオープンする。公共交通機関を利用して来店できる店だそうである。ご存知のように同店は過去一度出店したが上手くいかず撤退した。私など当時その店で扱っていた雲の絵のマリメッコのタペストリーを今でも覚えている。

十数年前に私はある人から頼まれて家具店のマーケットを分析したことがある。当時の家具店というのは一人のお客に専属の販売員がつき、その客の要望を聞きながら商品を説明しながら、最終的に希望する商品をメーカーに発注し、その仲を取り持つような完全オーダーメイドの家具店がほとんどであって、人件費と固定コストのものすごく掛かるビジネスだった。

ちょうどその頃、大学の同期で同じ会社に就職した人物がフランフランというインテリアショップを立ち上げた。彼は大変有能な人物でマーケットに欠けているものをいち早く見つけることが出来た。インテリアショップとはいうもののそれは雑貨店であり、雑貨店の中に家具も置かれている店だった。もちろんコンセプトはデザイン性である。これが消費者に受け入れられ、あれよ、あれよという間に人口に膾炙された。

私はそれを観て、家具店の方向性を感じた。誰もが難しいだろうと言っていた目黒通りに家具店が雨後の筍のごとく乱立していった様は記憶に新しい。

春からレジデントとなり一人暮らしをした息子が家具を選ぶ際に面白いことを言っていた。「ニトリならいいけどイケアは嫌」ずっと心のなかで私はこの言葉が気に掛かっていた。

イケアの経営は「よりよい生活を、より多くの人に」という一つの命題の演繹的戦略である。店舗を大型化することも、シーン別の配置も、予備の部品数を減らし、組み立てや運搬のコストを抑制することもその命題への回答にほかならない。

しかし、これだけならニトリも同じである。そこにもうひとつの命題「よりよい生活」が重なってくる。イケアにとってのより良い生活とは何であろう。私はサイードのオリエンタリズムが思い浮かんだ。結局、自身の文化性を尊重しているに過ぎないのではないか。事実、中東のある国でカタログに掲載された女性を宗教的理由で抹消したとイケアの本国では批判されたようであるから、私の幻想だけとは言えまい。

そうした理念の経営は大規模な資本による経営とは結びつかないと私は考えている。全く別の話しであるが日本でコンビニチェーンがこれだけ発達したのはコンビニチェーンが理念の経営とは全く別の存在だからだ。彼らは多様性に対応するために画一的商品を供給する。一見矛盾するその戦略こそが彼らの強みなのだ。

理念の経営はそうは出来ない。あくまで演繹的に導き出されるその商品の賞味期限は有限でコンビニのように簡単に廃棄し、作り変えることが出来ない。

私にはどうしても道長の歌が思い出されてならない。

「この世をば わが世とぞ思う もち月の かけたることも なしと思えば」

攻めも守るも 経営学

大企業の経営者は別として、私たちのような零細中小企業の経営者の多くは攻めを得意とします。

しかし、長年見ているとこの「攻めの効く期間」と言うのは大変短く、後はほとんど守りの期間です。

守りの弱い人は尻つぼみに業績が悪化し、左前になっていきます。

私は大学時代に何故会計学を専攻したのかわかりませんでしたが、この偶然に驚きさえ覚えます。

会計学は表の学問とは違います。お金と言う指標をもって企業を語るための裏方です。

しかし多くの指標は将来のリスクや現在価値を教えてくれます。

経営にとって大変貴重な自己分析です。

あいつが声をかけなかったら決して入部することはなかった会計学研究部そして会計学のゼミナール、これもひとえに縁の賜です。

月末にはやつらと新年会です。新大久保のお姉さんのやっている熊本料理店です。

これがまたそんじょそこらの寿司やよりねたは新鮮で旨いときていますから、大いに楽しみでもあります。

縁を確認しに月末を・・・・・

バタフライ効果 待てば海路の日和あり

少し前の映画に「バタフライ・エフェクト」という映画があった。

もちろんこの映画はバタフライ効果をサスペンスに仕上げたものだ。

バタフライ効果とはいうなれば「風が吹けば桶屋が儲かる」の事だ。

世の中絶えず、動いている。若い頃には絶対的だと思っていた事も、儚げで脆いものだとこの歳になって理解した。

しかし、考えようによってはこのバタフライ効果を見過ごしてしまうこともままある。

例えばとある銀行がさらに有利な貸出条件を提示してきたとしよう。これを全面的に受け入れて再構築するのも一つの手段だ。

私の場合は、他の金融機関に「こんな話が来ているのよ」「お宅とは取引を続けたいのよ」そう持っていく。

「風が吹けば桶屋が儲かる」待てば海路の日和あり。今日はそんな一日です・・・

大概の場合は、そこで相手のプライオリティやシンパシーを感じ取る踏み絵にもなるのだから・・・・

フォールズ・ネガティブ

今回のお話は経営学の話です。ＭＢＡホルダーやハーバードビジネスレビューの読者もとばして下さい。何分私の稚拙な説明なので・・・

最終的に失敗になるサインのことを「フォールズ・ネガティブ」といいます。

これは一般的にはフォールズ・ポジティブ＝実験では成功しても、実際には失敗する現象に比べて取り組み方は弱いのが現状です。

しかし、しかし、この失敗の中に隠れた利益の原石もあるのです。

ファイザー製薬は、狭心症治療薬開発のためにＵＫ－92,480として知られていた化合物の実験を開始しましたが臨床実験ではほとんど効果がないことが判明したのです。

普通だったらこれで実験は失敗に終わり、新たなプロジェクトに移るはずです。

ところが当時のファイザーの研究者たちは興味深い副作用と思われていたものを取り上げ、さらに深い研究を行ったのです。

そして生まれたのがバイアグラです。同社に歴史的利益をもたらす商品が生まれたのです。

経営者のみなさん、失敗と思ってもしばらくして遠くからそのことを俯瞰してみて下さい。

こんな効用があったのかと気づくはずです。

これが私流、フォールズ・ネガティブ対処法ことひとり時間差振り返り術です。

社長は中古のポルシェを買え

「社長は４ドアの中古のベンツを買え」確かこんなネーミングの本が出ていましたね。

私なんかそのずっと前より「並行輸入中古車」を買っていましたから(笑)確かに節税効果はありましたけど故障トラブルによる心的ストレスも相当なのでやめましたけど(笑)

この本の趣旨はずはり企業会計の減価償却制度を考えたものなのです。車両は通常６年で償却されます。償却率は0.417です。

しかし、中古資産の場合には耐用年数から経過年数を差し引いて２０%加算したものが償却年となる訳です。つまり６年落ちなら１００%償却となるのです。

かつ値落ちせず、信頼できるものが本来ベストバイとなるわけです。

でも考えようによっては無駄な買い物は結局資金(マネー)を減じている訳です。実効税率40%としても60%は残るのですから・・・節税ばかりに目がくらむとキャッシュフローの効果を減じてしまう恐れもあるのです・・・

水は高い所からしか落ちません・・・・えっ!!!

セレンディピティと嫌消費

嫌消費についてはすでに書いたことがあるのでここで説明は割愛します。

ところでよくSパパが私に「路傍の石を金塊にかえる」といいますが、私はそんな錬金術師のようなことは出来ません。

ただ別の事をしていて「たまたま」「偶然」別のものが見つかることがよくあります。一般にはこのような能力を「セレンディピティ=偶然発見能力」とでも呼ぶのでしょうか・・・・・・・

若い頃から自由が丘の「ガーデン」やデンエン、有栖川のナチュラル麻布、ニッシンワールドデリカテッセンなど高級スーパーを「覗く」ことが大好きだった数年前NYに行ったときに目にしたディーン&デルーカに驚き、日本でやりたいとすぐに考えました。もちろん日本に上陸するずっと前のことです。

しかし、その当時の私は子育ての他に飲食業、輸入物販業、不動産管理業、コンサルタント業と２足どころか４足のわらじたったのです。日本に導入したいと内心は思いながら数年が経過しました。

すると新聞紙上に神宮前の「ロータスカフェ」や「バワリーズ」のオーナーY氏がこのスーパーを日本に持ってくるとニュースが出ていました。大手の資本を従えてです。

このとき私はこれで良かったと思いました。無理をしてやることも時には必要だけれと゛社会の流れをよく見極め俯瞰しながら進むことの大切さを十分理解しました。

代わりにキャッシュフローは改善し、私の会社の経営改革が成し得たのでした。

何が言いたいかといえば、大切なのは経営者は異なる引き出しとポケットをいくつ持っているかということなのです。

本来は大学時代にこのことを習得すべきです。もしできなかったなら社会人になっても間に合います。どれだけ自分の興味のアンテナを張り巡らし、自己啓発するかです。つまりは嫌消費がカッコイイと思って行動している人に忠告したい、それは時代遅れのパンクファションと同じだということをです。

今は自分のアイデンティティのみで良いでしょう。しかし、経営者になるということは他のアイデンティティも認知し、消化することなのです。

セレンディピティはこれなくして成立しません。

エレノア・ロッシュ

この著作の作者のひとりでもあるエレノア・ロッシュは1970年代にプロトタイプ理論を提唱した人物です。ここでプロトタイプ理論について簡単に説明します。

プロトタイプ理論とは、言語学・認知心理学上の概念で、人間が実際にもつカテゴリーは、必要十分条件によって規定される古典的カテゴリーではなく、典型事例とそれとの類似性によって特徴づけられるという考え方であり、このようなカテゴリーをプロトタイプ的カテゴリーと呼ぶ。認知言語学の基本的なテーゼのひとつである。


たとえば「鳥」という語から想起されるのはカラスやスズメなどの空を飛ぶ小動物であり、ダチョウやペンギンなどは典型事例から外れている。典型性の差にもとづく現象は一般にプロトタイプ効果と呼ばれる。またこれに関連して、「鳥は飛ぶ」のように特別な文脈上の理由がないかぎりデフォルトとして仮定される状況は理想化認知モデルなどと呼ばれる。


プロトタイプ的カテゴリーの考え方は言語学上の概念自体にも適用される。例えば、名詞や動詞のような品詞も、境界は明確でなく、それぞれ典型的なメンバーと、非典型的・周辺的なメンバーをもつと考える。

以上ウィキペディアより抜粋

この著作の中で何が注目に値するのかといえば、自己と世界との循環的繋がりに対して西洋哲学が無視し続けていたものを仏教哲学の力を借りて、究明しようとしている点です。そしてやっと邦訳され発売された別書「U理論」も実はこのエレノア・ロッシュ達の思考を連綿と受け継いでいるものなのです。経営哲学において最も重要なことは内省と外省の関わりを認めることです。過去の経験ばかりにとらわれ、認知バイアスにより物事の本質が歪められることは経営にとって最も恐ろしいディスアドバンテージです。その循環的関係を理解することは重要なテーゼです。

嫌消費

巷では欲しがらない若者達と題して「嫌消費」のことが数多の記事で取り上げられています。


確かに不確定な現在の経済状況、雇用不安、年金や将来や老後の不安など、「嫌消費」を煽るものは多く存在します。さらに阪神淡路大震災に見られるような一瞬にして命が無くなる危機的状況にも直面し、ある種の虚無感が生じても仕方がありません。

本の帯に「車買うなんてバカじゃないの」という言葉が帯でおどっています。かなり衝撃的です。自動車メーカーの営業の方は驚くでしょう。

でも本当に若者は「嫌消費」志向なのでしょうか?


私は中目黒で仕事をしていて、彼ら若者が何をかっこよくて、何がカッコ悪いのかしっかりと判断していると思います。

「嫌消費」とはいわば一種の定常志向です。将来は今と変わらないか、悪くなるという定常的状態でどう生き抜くかを己に課しているのです。

生物は己の生命に危機的状況に陥ると一種の恒常性を保とうと必死になります。若者の「嫌消費」はこれににているのではないでしょうか?

自分たちの手に入らないもの(入らないと勝手に決め付けているもの)に価値観を見出さない訳です。

ある若者に「どうしてフィットを買うの?これかっこいいの?」と質問したことがあります。

すると若者は「だってかわんないじゃん。どれも同じでしょ。だったら安い方がいいじゃん。」

若者の意見はしごく全うです。極論を言えばカローラもレクサスも同じということでしょう。

分かるような気がします。物作り大国と威張っている間に本当に大切なもの無くして来たのではないでしょうか。若者を揶揄するより大人が自戒しなければならないのではないでしょうか・・・金満大国の憂国です・・・・・